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创新是这些日子真正蓬勃发展的关键。幸存是一场旧游戏。为了领先于竞争，使数字创新是公司需要做的。要开始，公司可以通过询问以下问题来开始评估：
我们可以提供多少支持，无需危及遗留产品和服务即可缩放努力？我们如何考虑部署平台，技术，技能和生态系统合作伙伴？我们专注于关键的组织杠杆，如冠军吗？冠军是那些远远领先于学习曲线的公司。事实上，他们在其他人之前做了他们的思考，研究和实施，从而受益于他们的远见者。那么一个人怎么样？汽车内饰制造商Faurecia于2016年推出了一种数字企业战略。这是将他们的遗留行动带到下一个级别，这将使他们能够在2025年“捕获20-30％的SUV / CUV /优质部门以及60-80％的新电动汽车客户份额，而达到5％和2017年分别为20％“，表示埃森哲报告。
为实现上述，他们的工厂已安装自动化的导轨，在工厂内运输零件。有连接的机器用于预测维护和机器运营商从共同机器人获得重复任务的帮助。它还利用了其各种收购：鹦鹉，克朗和凝固电子产品，以建立未来和驾驶舱智能平台的驾驶舱。
那不是全部。他们展示了兴趣离开他们的舒适区，并在创新中心的学术研究机构和初创公司中建立了学者，如硅谷，多伦多，特拉维夫，上海和巴黎，以加快新兴技术的开发和产业化医疗保健，网络安全和零排放。
很多企业想效仿这一点，这样做，但数字投资回报（ROI）对其中的许多人并不伟大。埃森哲在重点工业部门调查了1,350名全球高级管理人员，发现“2016年至2018年间，工业公司在扩大数字创新方面花费了超过1亿美元，以推动新的经验和效率。”
但是，78％的工业公司在调查中刚刚设法实现预期的收入，其余22％取得了超过预期的数字投资回报。这本集团必须做到的是他们的方法更具战略性。他们清楚地确定了他们想要实现的价值，并了解他们的创新努力将如何影响其组织。对于这样的“冠军”，它不仅仅是赚更多数字投资回报 - 这是通过更好的缩放来获得更多的数字投资回报率。
落后的人有需要调查的挑战，这些都跨越离散行业，例如那些组装汽车和飞机制造商和工艺公司的零件的挑战，这些公司可以在内部制造整个产品，如制药和化学品。研究表明，离散行业越来越多的过程产业来自解决挑战。但过程行业还显示出对投资的重大回报，而不是采取任何类型的创新步骤。
那么挑战是什么？它们是：技能赤字，对齐赤字，基础设施赤字，文化赤字，伙伴关系和计量赤字。以下是简单的定义：对齐缺陷：当顶部和中间管理无法决定数字价值的定义，或者在利用资产，人才和生态系统创造相同的正确方法时，发生这种情况。基础设施赤字：技术建筑不足，使协作创新变得困难。这可以使其难以管理产品的复杂整合。技能赤字：通过数字平台和技术缺乏识别，阐明和创新价值所需的足够技能。伙伴关系赤字：合作伙伴缺乏关于如何构建和缩放数据驱动的数字值的共享视图。测量赤字：没有流程和指标来系统地跟踪数字投资回报。缺乏此数据意味着无法制定知情创新决策。文化赤字：组织缺乏适当的文化，这允许设计和开发可被货币化的数字客户体验。如果这些问题是解决的，公司可以解锁几乎双倍的数字投资率。即使是冠军也可以将他们的比赛提高了近3.5％，如果他们抚平了任何组织文化问题，创新障碍，遗产技术和在内部队伍之间的争论和敏捷新人之间的争斗。
冠军公司已经完成了这一点，所以这不是一个很少发生的奇迹！他们通过定义价值来管理这一点，以便引导创新努力而不是卡在中间或最高管理层中。他们还专注于与数字转型举措混合的内部组织变革，创造了一个“二手爱情”组织。跨越独立和过程行业的冠军优先于其他厂商比其他制造商的10％ - 62.2％的离散制造商和63.5％的过程行业。
他们还在新人的帮助下在内部种子和建立有机技术，并在新的才能和薪酬中的团队的帮助下。因此，都学会在同步工作并向公司的产品和服务增加价值。最后，这些获奖者使用推动者 - 成为IT软件，用于相关见解或支持操作的数据挖掘，并以最佳方式匹配支持，最需要的方式，最有用。支持也可以以重点在生态系统内的关键新伙伴关系的形式出现。
Manali Rohinesh是一位自由作家，探讨了抚摸着她兴趣的金融和非财务科目。
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